Экспертная колонка Александры Романенко, генерального директора сети строительных супермаркетов «Уютстрой».
Сегодня устойчивость в бизнесе не определяется наличием подушки безопасности, количеством офисов или присутствием звезд в команде.
Когда я смотрю на цифры по Крыму за первые четыре месяца 2026 года — 179,8 млрд рублей оборота розничной торговли, прирост 3,7 % в сопоставимых ценах — я вижу не повод для спокойствия, а подтверждение того, что старые рецепты больше не работают.
Схемы, которые приносили результат в прошлом году, уже не гарантируют его в следующем квартале. Значит, побеждает не тот, кто лучше подготовился, а тот, кто быстрее перестроился. И это не красивая фраза для бизнес-завтрака, а ежедневная реальность для каждого строительного супермаркета на полуострове.
Гибкость — не отвлеченная характеристика из учебника менеджмента, а конкретный управленческий навык, который измеряется в рублях и процентах.
На практике это проявляется в готовности менять формат взаимодействия с клиентом, пересматривать продукт, резать расходы без нанесения вреда бизнесу. Когда непродовольственный сегмент в Крыму занимает 49,6 % оборота — почти поровну с продовольствием — это сигнал, что потребитель сначала закрывает базовые потребности, а потом с осторожностью тратит на ремонт и стройку. Уметь не только строить систему, но и быстро её разобрать, чтобы собрать заново — вот что отделяет тех, кто выживает, от тех, кто уходит с рынка.
В нестабильной среде управленческий фокус смещается от долгосрочных целей к оперативному контролю. Уже недостаточно ориентироваться на стратегические планы, составленные в спокойные времена. Нужно видеть, что происходит с цифрами сегодня, и принимать решения не на интуиции, а на фактах.
В первую очередь это касается финансового контура. Выручка, расходы, прибыль, налоговая нагрузка — всё должно быть в зоне прямой видимости. Причем не раз в месяц, когда бухгалтерия закрывает период, а каждую неделю.
Именно в деньгах чаще всего проявляются отклонения, которые можно было бы исправить на ранней стадии. Когда платные услуги населению в Крыму снизились на 3,0 % и составили 61,9 млрд рублей, это сигнал, что клиент откладывает ремонт, переносит стройку, экономит на сервисе. И если ты видишь этот тренд только в конце квартала, ты уже опоздал.
Когда внешняя среда нестабильна, невозможно управлять бизнесом, исходя только из одного прогноза. Даже если текущая динамика кажется стабильной, сценарное планирование остаётся обязательным инструментом. Оно не гарантирует, что всё пойдёт по плану, но позволяет быстро перестроиться, когда реальность отклоняется от ожиданий. А значит, не терять время на панику и не принимать решения вслепую.
Инфляция по итогам года ожидается на уровне 5,5 %, номинальные зарплаты вырастут на 11 %, но реальные располагаемые доходы — лишь на 2,5 %. Разница — в снижении процентных доходов по депозитам, в росте обязательных платежей, в осторожности при планировании крупных покупок. Безработица при этом остаётся вблизи исторических минимумов.
Это парадокс: люди работают, но тратят осмотрительнее. Не потому что не могут, а потому что не хотят рисковать. И строительный ритейл, который не учитывает эту психологию, теряет клиента не конкуренту, а его собственной осторожности.
Базовый набор — это три сценария, и каждый из них я прокручиваю для наших супермаркетов с привязкой к крымской специфике.
Предфатальный сценарий
Выбираем условную точку минимума: ноль продаж, постоянные расходы, обязательства перед клиентами и командой.
Что делать, если поступлений не будет три-шесть месяцев? Какие расходы можно зафиксировать, какие обязательства перераспределить, какие действия запустить немедленно? Для строительного супермаркета в Крыму это означает пересмотр договоров аренды, заморозку закупочных программ. Ответы на эти вопросы формируют не запасной план, а структуру выживания. Когда туристический сезон добавляет волатильности, а базовый спрос остаётся рациональным, предфатальный сценарий — это не паранойя, а гигиена управления.
Кризисный сценарий
Это план Б, который формируется на основе реальных переменных.
Всё внимание сосредоточено на поддержании операционной устойчивости. Выручка есть, но она нестабильна. Команда — в сокращённом составе. Рост заморожен.
Такой сценарий помогает предпринимателю понять, какие специалисты действительно необходимы, на каких клиентах строится выручка, какие направления можно временно поставить на стоп.
В Крыму, где 40 % домохозяйств стали одиночными, это означает пересмотр ассортиментных матриц: человек, который живёт один и делает ремонт в маленькой квартире, не покупает мешок цемента про запас, он ищет малые форматы, точные порции, персонализированные решения. Ритейл, который не адаптируется под эту реальность, теряет клиента не потому, что тот ушёл к конкуренту, а потому, что перестал чувствовать себя понятым.
Плановый сценарий
Единственный из трёх, который подразумевает рост.
Он отвечает на вопрос: как будет развиваться бизнес, если ситуация окажется благоприятной? Здесь важно предусмотреть не только направление развития, но и то, куда пойдут избыточные доходы.
В условиях неопределённости план Б — это норма, но и про план А не стоит. Умение воспользоваться моментом роста — такая же часть устойчивости, как и готовность к спаду.
Когда электронная коммерция в России превышает 15 трлн рублей и составляет около 23 % розничного оборота страны, а в Крыму доля электронных сервисов в структуре платных услуг упала до 58,7 млн рублей с падением на 97,7 % к прошлому году, это не провал цифровизации. Это сигнал: потребитель выбирает канал под задачу, а не под моду. Сложные решения — ремонт, строительство, выбор техники — по-прежнему требуют офлайн-опыта: потрогать, сравнить, получить консультацию. И если в плановом сценарии ты закладываешь рост онлайн-продаж стройматериалов, ты рискуешь построить стратегию на иллюзии, а не на фактах.
Эти сценарии помогают заранее принять решения, которые в момент кризиса будет сложнее формулировать. Чем проще и реалистичнее каждый из них, тем выше шанс, что бизнес действительно пройдёт турбулентный период с минимальными потерями.
Для строительного ритейла в Крыму это означает смену фокуса: не борьба за трафик, а работа с лояльностью; не расширение ассортимента на всякий случай, а глубокая проработка ключевых категорий; не агрессивные промо, а прозрачность, предсказуемость, сервис.
Потребитель рационален — значит, ритейл должен быть ещё рациональнее в своих предложениях.
Новая нормальность — это не кризис, а зрелость. Потребитель стал взрослее. И ритейлу пора стать мудрее. Управлять бизнесом в 2026 году — это способность видеть, что происходит, признавать слабые места, собирать простую систему и удерживать её в рабочем состоянии.
Всё остальное — иллюзии, которые дорого обходятся.
Александра Романенко